小編為大家整理了2024年攀枝花市股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計建議問題解析詳情如下，看完之后如果還有疑問，或是想要了解更多內(nèi)容，可以直接致電咨詢，政策小編在線解答。
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　 股權(quán)設(shè)計中的常見錯誤

　　1、股權(quán)設(shè)計≠股權(quán)激勵

　　股權(quán)激勵是股權(quán)設(shè)計的重要功能之一，但股權(quán)設(shè)計并不等于股權(quán)激勵。股權(quán)設(shè)計應(yīng)站在公司整體經(jīng)營目標的高度，更多地對內(nèi)部和外部的各種資源（包括人力資源）、要素、方法和戰(zhàn)略進行協(xié)調(diào)，形成服務(wù)于整體目標的體系。

　　2、股權(quán)設(shè)計激勵不足

　　與第一點相對應(yīng)的是，許多公司已經(jīng)下定決心做股權(quán)設(shè)計，但股權(quán)設(shè)計解決方案沒有吸引力或激勵性。例如，當一家公司剛剛起步或規(guī)模很小時，股權(quán)的實際價值就已經(jīng)很低了。如果原始股東提供的股權(quán)比例不高，就很難具有吸引力和激勵性。潛在的股權(quán)接受者將自行計算。如果他們沒有增加太多的收入和股權(quán)，而是增加了許多條件、要求和貢獻，如果不劃算，最好不要這樣做。

　　3、太容易了

　　這主要針對初創(chuàng)企業(yè)或小公司。原股東基于對核心員工的認可和關(guān)心，大幅降低甚至沒有設(shè)定股權(quán)推進和退休的條件和門檻。一些公司甚至直接采取送禮等方式，直接導(dǎo)致獲得感和珍惜感淡薄，甚至收件人認為這是理所當然的或遠遠不夠。因此，利益捆綁、共同發(fā)展的基本目標自然難以實現(xiàn)。

　　4、一廂情愿

　　主要是指股權(quán)設(shè)計過程中雙方預(yù)期不匹配、不一致、溝通不暢。這是我們在實際工作中經(jīng)常遇到的情況。例如，一些公司已經(jīng)發(fā)展多年，達到了一定的水平和規(guī)模，擁有更多的分支機構(gòu)和更多的中高層核心管理人員。公司愿意設(shè)計股權(quán)制度，并提供一些內(nèi)部核心團隊激勵措施。最初的股東認為，提供10%的可能性已經(jīng)是極限，因為它是從現(xiàn)有股東那里稀釋出來的，未來可能產(chǎn)生的真正增長或發(fā)展效果尚不清楚。核心管理團隊可能多年來一直是杰出的執(zhí)行者和價值貢獻者，他們可能認為公司實際上是由這些人建立的。管理團隊應(yīng)該有40%、50%，甚至像華為這樣的骨干股東持有80%或90%的股份。這顯然是一廂情愿的想法，認為我們不在同一個頻道上。

　　5、股權(quán)設(shè)計中的模板問題

　　通過以上分析，回到一開始常見的“模板”問題，我們可以很容易地得出結(jié)論，股權(quán)設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，每個公司（或商業(yè)實體）都有不同的業(yè)務(wù)、行業(yè)、資源、基因、發(fā)展階段、管理方法等。原始股東的目標、模式、方法和風格也不同，并且沒有通用的模板。任何基于模板的股權(quán)設(shè)計方法都傾向于教條主義和形式主義，其有效性不言而喻。

　　8、 關(guān)于股權(quán)設(shè)計的幾點建議

　　1、企業(yè)目標是股權(quán)設(shè)計的出發(fā)點和落腳點

　　所有的戰(zhàn)略、方法和支持措施都應(yīng)該為企業(yè)的發(fā)展目標服務(wù)，股權(quán)設(shè)計也不例外。股權(quán)設(shè)計不是為了股權(quán)設(shè)計，更不是企業(yè)管理發(fā)展的本末倒置。因此，第一步是明確公司的發(fā)展目標，包括支持公司實現(xiàn)發(fā)展目標的商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路徑、組織支持等。作為股權(quán)設(shè)計的戰(zhàn)略、工具和方法之一，它將更有效地協(xié)調(diào)和協(xié)作，以產(chǎn)生更大的整合價值。

　　2、企業(yè)基因是股權(quán)設(shè)計的決定因素

　　俗話說：“老板是公司的天花板。”我們可以將公司的基因延伸到原始股東、發(fā)展階段、現(xiàn)有團隊、行業(yè)屬性和發(fā)展模式等多個因素。例如，一些原始股東具有特殊的分享精神，而另一些則強調(diào)控制。股權(quán)設(shè)計或頂層設(shè)計都涉及事前和事后的設(shè)計，不能從未知的事后結(jié)果中得出當前的行為和選擇。并不是每個原始股東都有模式和勇氣將其股份減至2%以下（以華為為例）。絕對控制和分享都有成功和失敗的案例，無論是對是錯。但企業(yè)基因幾乎是不變的，這是股權(quán)設(shè)計的決定因素。

　　3、股權(quán)設(shè)計是基于價值貢獻的“權(quán)錢”平衡

　　股權(quán)是一種債券，也是一種載體。它的基礎(chǔ)應(yīng)該是某些或幾個商業(yè)要素，如人才，對公司的促進和發(fā)展做出的價值貢獻，以及基于這種貢獻的價值交換或利益約束和發(fā)展機制。其核心在于權(quán)力和金錢之間的動態(tài)平衡，一旦不平衡，就很難持續(xù)下去。這里還有兩個要點，一是價值貢獻，包括價值貢獻的評估、衡量和交換方法；二是權(quán)力與金錢的動態(tài)平衡機制。權(quán)力何時調(diào)整，貨幣何時調(diào)整，兩者之間應(yīng)該保持什么樣的平衡？這是股權(quán)設(shè)計產(chǎn)出計劃的關(guān)鍵。

　　4、企業(yè)自身的能力是股權(quán)設(shè)計實施的最可靠保證

　　股權(quán)設(shè)計的最終目標是實現(xiàn)。我一直堅持這樣一個理想，即企業(yè)本身有能力設(shè)計和執(zhí)行股權(quán)，這也是執(zhí)行最可靠的保證。通常，沒有人比企業(yè)家更了解他們的公司、業(yè)務(wù)、團隊，甚至行業(yè)，以及他們的目標。每件事都有利弊，因為熟悉并專注于公司的業(yè)務(wù)，往往很難同時具備專業(yè)和系統(tǒng)的能力來構(gòu)建業(yè)務(wù)頂層并執(zhí)行。它也經(jīng)常缺乏從行業(yè)外和產(chǎn)業(yè)鏈高度審視公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理。

　　5、專業(yè)機構(gòu)是股權(quán)設(shè)計的有效手段和必要杠桿

　　當自己的能力還存在一定程度的不足，可以通過自己的學習來彌補和提高，也可以尋求專業(yè)機構(gòu)或團隊的合作。你自己的學習不一定能夠快速轉(zhuǎn)變，也不一定具有成本效益。然而，盡管專業(yè)機構(gòu)或團隊是利用整合的最有效方式，但他們的選擇帶來了重大風險。專業(yè)機構(gòu)或團隊是否專業(yè)化？對公司的理解和掌握程度有多深？有足夠的努力嗎？是否有一個徹底而詳細的工作流程和溝通機制來直接應(yīng)用模板？這些不確定性將直接影響股權(quán)設(shè)計的科學合理和執(zhí)行的有效性，也可能導(dǎo)致委托難。如果能夠在專業(yè)信任的前提下，與專業(yè)機構(gòu)形成深度陪伴、合作共贏的模式呢？實際上，它已經(jīng)回到了股權(quán)設(shè)計的原點，實現(xiàn)了內(nèi)外部資源的整合。專業(yè)機構(gòu)無疑是推動公司發(fā)展的資源要素之一。這就是我們在公司管理中經(jīng)常稱之為“實現(xiàn)內(nèi)置功能的外部專家”的深度配套咨詢服務(wù)模式。

　　股權(quán)設(shè)計與公司治理之間的影響和聯(lián)系，以及公司的決策機制，本文尚未涉及。然而，這是公司早期“分而治之”、防患于未然的決策治理規(guī)則中最重要、最關(guān)鍵的部分。如果對股權(quán)設(shè)計有一個完整而清晰的系統(tǒng)理解，對公司的發(fā)展目標、模式和路徑有一個清晰的系統(tǒng)規(guī)劃，自己的基因有意愿和能力撬動更大的內(nèi)外部資源，專業(yè)機構(gòu)能夠深度陪伴和合作，那么股權(quán)設(shè)計就能充分調(diào)動、激勵、，并整合內(nèi)外部人才和產(chǎn)業(yè)資源，引領(lǐng)并加速公司戰(zhàn)略藍圖的完美呈現(xiàn)！

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